Ciao, e benvenuto nella sesta puntata della sessantaduesima stagione. Oggi facciamo una cosa che amo: prendiamo una legge nata per i processori e la portiamo dove vive davvero, cioè tra le persone. Perché la legge di Amdahl, e il suo prezzo nascosto, non parlano solo di computer: parlano di squadre, di progetti, di come lavoriamo insieme. Oggi partiamo da una frase famosa: nove donne non fanno un bambino in un mese.
Partiamo proprio da quella frase, perché è geniale. Nove donne non fanno un bambino in un mese. È una battuta, certo, ma dietro c'è tutta la legge di Amdahl. Fare un bambino richiede nove mesi, e sono nove mesi rigorosamente in sequenza: è un processo puramente seriale. Non c'è nessuna parte parallelizzabile. Quindi aggiungere persone non serve assolutamente a niente: nove donne non ci mettono un nono del tempo, ci mettono esattamente gli stessi nove mesi di una sola. È l'esempio estremo, e perfetto, di un lavoro con frazione seriale del cento per cento, su cui il parallelismo non ha alcun potere.
Voglio portarti al caso reale del lavoro, perché è più sottile. Nel lavoro vero, ovviamente, quasi nessun compito è così. Un progetto software, o un qualunque progetto complesso, è un misto: alcune cose si possono davvero dividere tra più persone, che lavorano in parallelo; altre cose, invece, sono strettamente in sequenza, perché un pezzo dipende da un altro, e finché il primo non è pronto, il secondo non può partire. E poi c'è tutto il coordinamento di cui parlavamo: più persone metti, più tempo se ne va in riunioni, allineamenti, spiegazioni, revisioni. La legge di Amdahl, sul lavoro umano, prende una forma molto famosa e molto dolorosa.
Voglio darti quella forma, perché la conosci di sicuro. Esiste una vecchia e celebre osservazione sui progetti software che dice, più o meno: aggiungere persone a un progetto già in ritardo lo fa ritardare ancora di più. Sembra assurdo, e invece è pura legge di Amdahl con dentro il costo del coordinamento. Le persone nuove non conoscono il progetto, e qualcuno deve fermarsi a spiegare loro tutto, rallentando. La parte seriale del progetto non si accelera comunque, per quante persone aggiungi. E il coordinamento tra più teste cresce. Il risultato netto, spesso, è che il progetto va più piano di prima, proprio come i dieci cuochi nella cucina stretta.
Voglio darti l'immagine che rende chiara questa idea, perché la fissa. Pensa a una staffetta. In una staffetta, i corridori non corrono tutti insieme: corrono uno alla volta, passandosi il testimone. Il secondo non può partire finché il primo non gli ha consegnato il testimone. È un lavoro seriale. E ora immagina di voler correre più veloce la staffetta aggiungendo altri corridori in panchina: non serve a niente, perché chi corre, corre comunque uno alla volta, e gli altri stanno solo a guardare. Anzi, se aggiungi troppi passaggi di testimone, ogni scambio è un momento delicato in cui si può inciampare o rallentare: più persone coinvolgi in una catena sequenziale, più punti di scambio crei, e ogni scambio è un piccolo rischio e un piccolo costo.
Voglio darti la conseguenza sul modo di organizzare, perché è preziosa. Tutto questo ci dice come mettere insieme le squadre. Se vuoi che il lavoro si possa davvero dividere tra più persone, devi progettarlo in modo che le parti siano il più possibile indipendenti, così che ognuno possa correre da solo senza aspettare gli altri e senza doversi coordinare di continuo. Le squadre che scalano bene non sono quelle affollate: sono quelle in cui i pezzi di lavoro sono ben separati, con pochi punti di dipendenza tra loro. La struttura del lavoro conta più del numero di persone.
Voglio darti la lezione generale, perché è umana. La lezione è che le persone non sono unità intercambiabili che si sommano. Il pensiero contabile, se sono lento raddoppio le persone, ignora che il lavoro umano ha parti in sequenza incomprimibili e un costo di coordinamento che cresce con il numero. A volte, per finire prima, la cosa giusta non è aggiungere persone, ma toglierne, o ridurre le dipendenze tra loro. È un pensiero controintuitivo per ogni manager, ma è esattamente ciò che la legge di Amdahl, applicata agli esseri umani, ci insegna da decenni.
Per oggi ci fermiamo qui. Abbiamo portato la legge di Amdahl tra le persone. Nove donne non fanno un bambino in un mese: un lavoro tutto in sequenza, su cui aggiungere persone non ha alcun potere. Il lavoro reale è un misto, ma con la sua parte seriale incomprimibile e il suo costo di coordinamento crescente. Da qui la celebre osservazione: aggiungere persone a un progetto in ritardo lo fa ritardare ancora di più. Come una staffetta, dove si corre uno alla volta e ogni scambio di testimone è un costo. La conseguenza: le squadre che scalano sono quelle con parti indipendenti e poche dipendenze, non quelle affollate. La lezione: le persone non si sommano come numeri. Nella prossima puntata: perché questa legge governa i computer di oggi. Nelle note trovi qualche spunto. Se ti è utile, condividila. Grazie per l'ascolto, e ci sentiamo alla prossima.